??郁亮有一種本事，可以讓周圍人保持理智和冷靜，這是他職業(yè)生涯的一大典型特征。

??這個特征，來自他說話時的心中有“數”，他常常使用華人歷史學者黃仁宇所講的“數目字”，讓聽者明白他要表達什么，并讓人信服。郁亮說過蘋果產品很偉大，但他不喜歡喬布斯“現實扭曲立場”的觀點，這跟他喜歡用數目字有著深度的情結。

??10月17日，深圳，郁亮與北方區(qū)域的媒體記者做了一場見面交流。

??郁亮說，他特別關心人口問題，他特別強調萬科要“討好”年輕人，要做品牌年輕化?！坝幸粋€重要數據，我希望大家都記住，如今中國25歲以下年輕人比26~50歲的人少了1.39億，這個數字很大。這是基本不可改變的慢變量，我們認為慢變量可能更關鍵，包括上海在內都在逐步放寬戶口?！?/p>

??話鋒一轉，郁亮提醒說：我們需要更多關注城市發(fā)展這個慢變量所導致的各方面影響，“這些是長期影響，而且不太容易改變”?！坝懞谩蹦贻p人之外，郁亮還想表達的意思是，房地產這個行業(yè)還有空間。

??“萬科撞了南墻也不回頭?！庇袅劣兴傅卣f。他解釋，“撞過南墻的朋友都是人生有故事的朋友，一次南墻沒有撞過，人生多乏味。萬科最近說撞了南墻才回頭，實際上我們撞了南墻也不回頭，萬科是一根筋精神?！?/p>

??很明顯，郁亮這些年公開說的話，以及萬科業(yè)務四處延伸，總讓外界覺得萬科要弱化地產底色。這也不難理解，明面上，房地產公司都在拓展新業(yè)務，例如碧桂園做機器人，恒大造汽車，萬科要攻入養(yǎng)豬行業(yè)。

??別的董事長是做而不說。萬科尤其是郁亮則時不時就會發(fā)表一些被認為不看好行業(yè)、行業(yè)沒有機會的說法，如萬科兩年前提出“活下去”、更早之前提出“白銀時代”。郁亮說，我今天想好好談談這個題目，萬科準備在房地產行業(yè)一根筋地發(fā)展下去，這是我首先想說的關于“一根筋”的問題。

??為什么萬科會在房地產行業(yè)一根筋地發(fā)展下去？

??郁亮解釋說，行業(yè)其實還有很大發(fā)展空間。雖然萬科沒有改變關于“白銀時代”的看法，但行業(yè)確實已經從土地紅利、金融紅利時代過渡到管理紅利時代。

??“在土地紅利階段，拿到土地能取勝；金融紅利時代，依靠杠桿就能獲利；但進入管理紅利時代，特別是‘三道紅線’的融資新規(guī)讓所有開發(fā)商再次站到同一起跑線，以前所有紅利都歸零?！庇袅琳J為。

??進入管理紅利時代，企業(yè)最重要的核心是什么？

??郁亮建議，進入管理時代后要向制造行業(yè)學習，既不靠關系也不靠杠桿，業(yè)務做得好的關鍵就一條：好產品、好服務，有競爭力。中國制造業(yè)企業(yè)的成功也是伴隨著大量不能提供好產品好服務的企業(yè)在競爭中被淘汰而實現。

??“進入管理紅利時代后，房地產行業(yè)終于回歸成一個普通行業(yè)，靠全面競爭力獲取競爭優(yōu)勢。我們的行業(yè)曾經一度被定義成國家支柱產業(yè)、承擔重任，管理紅利時代的到來告訴我們，我們也是中國國民經濟眾多產業(yè)中的一個普通行業(yè)?！庇袅琳f，盡管“三道紅線”告訴外界，房地產行業(yè)不應該占用社會太多金融資源，但作為普通行業(yè)仍然有發(fā)展空間。

??房地產進入管理紅利時代，郁亮認為企業(yè)要做好幾件事：一是要做正確的事情，如果做了不正確的事情、選擇錯了賽道是很大問題，所以戰(zhàn)略上的規(guī)劃把握能力、布局能力要很強，這個要花功夫；二是組織能力要很強大，要把個人能力變成組織能力，要事人匹配的人才，而不光是“精英”；三是每個環(huán)節(jié)要精益運營，不能夠大手大腳，要精細化；四是要科技賦能，要把科技引入到競爭中，引入到精益管理中，這樣才能方方面面做好。

??郁亮再次提到冠軍組織。郁亮說，進入管理時代，萬科所強調的組織最希望獲得的是冠軍組織?！白罱娪啊秺Z冠》把我們老同志看得心潮澎湃。冠軍球隊是什么呢？一個主力隊員、核心隊員，年紀大打不動的時候難道就要被冠軍球隊拋棄嗎？可以做陪練、替補、教練，甚至可以做啦啦隊，當這支球隊奪得冠軍的時候，他也會非常榮耀。這就是萬科合伙人想設計的機制，設計成冠軍組織的機制，保證每個在場上的人必須是最好狀態(tài)的人?！?/p>

??2018年12月17日，萬科舉行集團2019年目標與行動溝通會，當時郁亮提出：萬科要建設矢量組織、冠軍組織和韌性組織?！拔覀冋麄€團隊一定要爭冠軍。在黃金時代，我們成為了冠軍，在白銀時代，我們同樣也需要成為冠軍。我們不一定每一年、每一次都要成為冠軍，但最終要成為這個時代的總冠軍?！?/p>

??“要適應環(huán)境變化做出調整，還要不斷進化?！庇袅练Q，“進化是誕生新的物種，又蓬勃發(fā)展，所以幾乎所有人都喜歡進化。但進化最大的代價是什么？是死亡，沒有舊物種的死亡就沒有新事物的茁壯成長。一個企業(yè)需要代際傳承，這樣才能使新生代進化成功，否則就不成功?！?/p>

??對于人才概念，郁亮反復思考過一個問題，快遞小哥、環(huán)衛(wèi)工人是人才嗎？他得到的答案是“絕對是”：疫情告訴我們一定是，因為離開他們這個城市運作不了，所以這個城市需要的人才包括快遞小哥和環(huán)衛(wèi)工人。

??對于這些城市里需要的末端崗位人才，他們的居住情況不僅不理想，還往往面臨被離開。

??郁亮拋出一個問題：人少了需求就會減少么？他又自答：不會。

??他舉例說，肚子再大，能吃的糧食也有限，這是不是代表糧食消費金額會下降？不會。我們小時候吃的秈米現在已經沒有了，現在都是東北大米，以前米很便宜，現在米很貴了。說明行業(yè)在數量上或許不再有太大發(fā)展，但在質量上可以有更多發(fā)展。房地產行業(yè)經過過去這么多年高速發(fā)展，到了今天從數量上來說，老百姓的居住問題得到了很好解決，但沒有徹底解決，老百姓的居住環(huán)境和條件發(fā)生很大的改善和提高，不代表需求都被滿足了。需求沒有被滿足，所以，房地產行業(yè)未來可能的發(fā)展空間在于質量，而不在數量，行業(yè)在質量上還有很大空間。

??郁亮舉例說，房地產行業(yè)過去有些領域被忽視了，如租賃住宅。租賃住宅是解決居住問題很重要的渠道和方式，早在1998年推行房改時，“租購并舉”是存在的，后來因各種因素導致租賃住宅的發(fā)展沒有那么快，到今天看起來租賃住宅的春天正在來臨，也是萬億級市場。

??環(huán)境的變化也會導致一些新產品出現，郁亮說，比如商業(yè)項目。今天的商業(yè)再用“購物中心”這個詞語好像不是很準確了。以上海南翔印象城為例，3萬~4萬平方米純商業(yè)中心里面有跑道、足球場、籃球場，還有開心麻花劇場、劇院，這些都是消費，但已不是購物回家而是“另類”消費，有些模式已經發(fā)生變化了。

??還有物流，郁亮說，疫情后我們發(fā)現一個城市的正常運轉離不開物流，物流業(yè)務發(fā)展起來了。當然物流的發(fā)展也跟電子商務、快遞行業(yè)發(fā)展有關。所以房地產行業(yè)還有新東西不斷誕生。

??“房地產行業(yè)至少有1000年的歷史發(fā)展，與餐館、旅館一起是三大最古老行業(yè)，是常做常有，這個行業(yè)會根據環(huán)境變化去不斷適應、不斷進化新東西。”郁亮說，都說受到電子商務沖擊后線下零售很不好，結果出現了盒馬鮮生和永輝，進化了新物種出來，所以說越古老的行業(yè)越有可能推陳出新。萬科準備在房地產相關賽道方面沿著城鄉(xiāng)建設與生活服務商的策略繼續(xù)往前走，一根筋走到底，撞了南墻也不回頭。

??郁亮再次解釋，為什么提“活下去”之類的說法？“外界說萬科經?！畤樆！蠹遥鋵嵨覀兪窍敫笥颜嬲\交流，也想真誠告訴員工，必須有危機感?！?/p>

??他說，“人們通常會對一些短期改變的東西更有興趣一點，認為四季的更替是必然到來的，好像不太在乎這個事情。但萬科對于四季的更替比別人感知得更早一點，對短期變化因素我們當然也在留意，所以在過去的應對策略中已經反映了這個因素?！?/p>

??從目前整體戰(zhàn)略布局來看，萬科房地產相關賽道方面布局相對完整，已經涉及住宅、商業(yè)、物流、租賃、城市更新、教育等。

??對這些新賽道業(yè)務，2018年12月17日萬科集團2019年目標與行動溝通會時，郁亮的說法是，“如果摸索3年尚未找到成熟的商業(yè)模式，業(yè)務就應該暫停，因為我們不知道怎么持續(xù)下去”。

??現在，郁亮的回答是：“基本看到曙光”。