克而瑞：萬(wàn)達(dá)商業(yè)困局與轉(zhuǎn)型建議

　　實(shí)體商業(yè)在近兩年來(lái)遭受到了電商的猛烈沖擊，盈利能力被大幅削弱，百盛、王府井、瑪莎等品牌百貨在全國(guó)關(guān)店的新聞接踵而至，作為商業(yè)領(lǐng)頭羊的萬(wàn)達(dá)也 不能幸免，上半年集團(tuán)旗下的百貨和大歌星都已經(jīng)開(kāi)始了大規(guī)模的調(diào)整工作。然而萬(wàn)達(dá)繼續(xù)擴(kuò)張的野心并沒(méi)有停止，目前集團(tuán)已經(jīng)提出了未來(lái)5-10年的商業(yè)廣場(chǎng) 建設(shè)計(jì)劃。但是，面對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，想要進(jìn)一步吸引消費(fèi)者，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)必須要在經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)態(tài)等方面做出一定的改變和創(chuàng)新，才能繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)商業(yè)龍頭 的地位。

??萬(wàn)達(dá)商業(yè)的困局

??截至目前，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)進(jìn)入了全國(guó)的100多個(gè)城市，擁有 121座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，萬(wàn)達(dá)在這十年里的擴(kuò)張速度是其他商業(yè)地產(chǎn)難以超越的，在大多數(shù)人的眼中，萬(wàn)達(dá)毋庸置疑是國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。然而，從另 一個(gè)角度來(lái)看，我們也不難發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)發(fā)展至今也不得不面對(duì)著越來(lái)越多的問(wèn)題，并且不可否認(rèn)萬(wàn)達(dá)目前在一定程度上已經(jīng)到達(dá)了瓶頸階段，集團(tuán)自身也已經(jīng)開(kāi) 始了調(diào)整工作。

??1、問(wèn)題：擴(kuò)張已至一定階段，發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)

??1)商業(yè)廣場(chǎng)盈利能力差，不具備強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

??萬(wàn)達(dá)之前一直都是“以售養(yǎng)租”的模式，因此其核心競(jìng)爭(zhēng)力是地產(chǎn)的銷售開(kāi)發(fā)能力，但是目前隨著該模式逐漸到達(dá)了天花板，萬(wàn)達(dá)提出未來(lái)要走輕資產(chǎn)路 線，因此其核心競(jìng)爭(zhēng)力也從地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變成商業(yè)運(yùn)營(yíng)。然而，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力著實(shí)一般，從租金收入的歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，一直占比較低。截至今年上半年底，根據(jù) 萬(wàn)達(dá)發(fā)布的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，租金收入為70.2億元，完成了計(jì)劃的102%，同比增加33.3%。但考慮到萬(wàn)達(dá)這幾年的擴(kuò)張速度比以往更加迅猛，總出租面積和去 年同期相比也有大幅度的增長(zhǎng)，因此租金的平均水平并沒(méi)有多大提升。

??在實(shí)際情況中，我們也能夠感受到萬(wàn)達(dá)的出租率并不是很高，尤其是商業(yè)廣場(chǎng)外圍的室外步行街，即使是在一些重點(diǎn)的一二線城市，出租率也較為低下。 以上海寶山萬(wàn)達(dá)的“萬(wàn)達(dá)金街”為例，尤其是位于二層和三層的商鋪，人氣較低，因此商鋪的更換速度較快，尤其是三層，基本上有一半的商位是空著的。因此，當(dāng) 萬(wàn)達(dá)在今年高調(diào)提出要“去地產(chǎn)化”的時(shí)候，我們不禁要問(wèn)，在現(xiàn)狀下，單憑租金收入能否養(yǎng)活萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。

??2)進(jìn)入城市越來(lái)越偏三四線，風(fēng)險(xiǎn)較大

??萬(wàn)達(dá)目前已經(jīng)進(jìn)入了全國(guó)70多個(gè)城市，基本覆蓋了所有的一二線以及重點(diǎn)三四線城市，并且大部分的一二線城市都布局有多個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。按理來(lái)說(shuō)，萬(wàn) 達(dá)廣場(chǎng)似乎已經(jīng)到達(dá)了將要飽和的狀態(tài)，但是王健林卻并不這么認(rèn)為。在今年的年中工作總結(jié)會(huì)議上，王健林提出，到2020年，萬(wàn)達(dá)要在全國(guó)建設(shè)1000個(gè)萬(wàn) 達(dá)廣場(chǎng)。對(duì)于該目標(biāo)，即使我們先不質(zhì)疑建設(shè)速度，我們也要問(wèn)，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)容量真的可以容納下1000座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)么？

??一般的三四線城市，消費(fèi)水平的容量是有限的，而且增長(zhǎng)的速度很慢。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)本身就屬于體量較大的綜合體，因此對(duì)于一個(gè)普通的三四線城市來(lái)說(shuō)，一 個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就已經(jīng)足夠了，建設(shè)的更多城市也難以消化，獲利空間有限。一二線城市雖然可以容納多個(gè)，但一樣也是有限度的，尤其是萬(wàn)達(dá)在一二線城市的選址越來(lái) 越偏僻，這也意味著盈利難度的增加。以合肥市為例，位于市中心包河區(qū)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)人流量較為可觀，盈利能力也較強(qiáng)，對(duì)比來(lái)看，位于濱湖新區(qū)的天鵝湖萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng) 人氣就明顯弱了很多。再比如上海，新開(kāi)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)均位于松江、金山這種距離主城區(qū)較遠(yuǎn)的地方，因此想要像五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)一樣匯聚起大量的人氣難度較大，未 來(lái)的營(yíng)利情況也會(huì)有較大的差距。

??3)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)增多，競(jìng)爭(zhēng)激烈

??萬(wàn)達(dá)起步較早，2010年在傳統(tǒng)百貨依舊統(tǒng)治著整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)信推出的第三代綜合體讓當(dāng)時(shí)的群眾眼睛一亮，因此迅速受到了各方追捧， 萬(wàn)達(dá)也趁機(jī)開(kāi)始了全國(guó)大規(guī)模的擴(kuò)張，收獲了一批追隨者，形成了一定的影響力，正如萬(wàn)達(dá)的口號(hào)所言，“不論走到哪里，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心“。但是現(xiàn)在局面 已經(jīng)發(fā)生了改變，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始專注商業(yè)運(yùn)作，萬(wàn)達(dá)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，其中不乏有一些更加創(chuàng)新、更加能吸引眼球的綜合體出現(xiàn)。和過(guò)去相比，群眾對(duì) 萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的忠實(shí)度和萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的市場(chǎng)份額占比都在下降。

??4)集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展其他板塊，地位被弱化

??過(guò)去除了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)也有很多其他的業(yè)務(wù)板塊，比如院線、KTV、百貨等，但是萬(wàn)達(dá)選擇這些副業(yè)的初衷是為了給萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)做配套，便于商業(yè)的快 速成形。對(duì)比現(xiàn)在，萬(wàn)達(dá)的新業(yè)務(wù)都是獨(dú)立于萬(wàn)達(dá)商業(yè)而存在的，很明顯集團(tuán)也意識(shí)到了商業(yè)盈利的有限，因此希望能夠發(fā)展起新的支柱產(chǎn)業(yè)，共同支撐萬(wàn)達(dá)未來(lái)的 發(fā)展。萬(wàn)達(dá)這幾年都在提出要發(fā)展新業(yè)務(wù)，在王健林的各種公開(kāi)發(fā)言中，越來(lái)越多提及的是萬(wàn)達(dá)的電商、金融、文旅等。可以看到，作為萬(wàn)達(dá)傳統(tǒng)支柱的商業(yè)地產(chǎn)， 其地位在集團(tuán)中正逐步被弱化，它正從獨(dú)樹(shù)一幟走向四分之一。

??2、調(diào)整：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)集體變革，加大新業(yè)務(wù)培育

??1)萬(wàn)達(dá)百貨全面收縮調(diào)整，以租金更高主力店取代

??萬(wàn)達(dá)百貨是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的傳統(tǒng)標(biāo)配之一，但是近兩三年來(lái)受到新形態(tài)商業(yè)體的影響以及電商的嚴(yán)重沖擊，傳統(tǒng)百貨的盈利能力急劇下降。從王健林每年的年 度工作報(bào)告中可知，萬(wàn)達(dá)百貨已經(jīng)連續(xù)幾年達(dá)不到集團(tuán)的預(yù)期目標(biāo)。并且從萬(wàn)達(dá)近些年全國(guó)各商業(yè)廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)中也可以發(fā)現(xiàn)，有些沒(méi)有萬(wàn)達(dá)百貨的項(xiàng)目表現(xiàn)反而更甚 一籌，例如上海盈利狀況最好的項(xiàng)目是五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，而這個(gè)項(xiàng)目中入駐的百貨是巴黎春天。

??萬(wàn)達(dá)從今年年初開(kāi)始著手對(duì)于百貨的重大調(diào)整工作，目前萬(wàn)達(dá)百貨在全國(guó)共有門店約100家，萬(wàn)達(dá)將它們分為了兩類，并因“店“制宜：

??對(duì)于適合大型零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，將繼續(xù)保留盈利門店，這部分的百貨門店約有45家。萬(wàn)達(dá)將根據(jù)每個(gè)門店的具體盈利狀況，選擇完全保留，或是壓縮部分經(jīng)營(yíng)面積。

??對(duì)于不適合大型零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，將對(duì)原百貨的經(jīng)營(yíng)區(qū)域進(jìn)行重新劃分，引進(jìn)更適合萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)需要的業(yè)態(tài)，這部分的百貨門店約有53家。從7月份的情況來(lái)看，濟(jì)南、唐山、江門、溫州、沈陽(yáng)及湖北荊州等多個(gè)地區(qū)嚴(yán)重虧損的門店已經(jīng)關(guān)閉。

??具體調(diào)整動(dòng)作主要有以下幾個(gè)：

??第一，保留一些傳統(tǒng)的百貨類柜臺(tái)。(略)

??第二，劃分出更多的出租商鋪。(略)

??第三，部分完全關(guān)閉的百貨或?qū)⒄w轉(zhuǎn)讓。(略)

??2)大歌星全部關(guān)店，引入其他KTV品牌

??除了萬(wàn)達(dá)百貨外，同樣面臨大調(diào)整的還有萬(wàn)達(dá)旗下KTV連鎖品牌“大歌星”。2010年6月，大歌星已在全國(guó)開(kāi)業(yè)81家店，原計(jì)劃到2015年開(kāi) 業(yè)130家店，成為中國(guó)大型文化行業(yè)連鎖企業(yè)?！贝蟾栊悄壳皠t已經(jīng)全盤(pán)關(guān)閉，大部分的店面轉(zhuǎn)讓給了其他的品牌KTV，在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里繼續(xù)保持有KTV的業(yè) 態(tài)。曲德君表示，KTV行業(yè)是一個(gè)特殊行業(yè)，受國(guó)家行業(yè)相關(guān)政策影響，連鎖經(jīng)營(yíng)KTV的利潤(rùn)十分微薄，已不太適合萬(wàn)達(dá)這樣規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)達(dá)是在收回投 資的前提下，將各地大歌星KTV門店轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)營(yíng)者，讓萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)的KTV更接地氣。

??點(diǎn)評(píng)：低端KTV利潤(rùn)微薄，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，運(yùn)營(yíng)不善

??大歌星原本是作為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的配套，為了導(dǎo)入更多的客流量而生。在傳統(tǒng)商業(yè)受到電商沖擊的初期，體驗(yàn)式業(yè)態(tài)由于無(wú)法被線上服務(wù)取代，對(duì)于吸引人氣的重要性顯著，大歌星也應(yīng)運(yùn)而生，并長(zhǎng)期承擔(dān)著導(dǎo)流的重要作用，在萬(wàn)達(dá)及萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的歷史發(fā)展中起到了不可替代的作用。

??大歌星如今退出歷史舞臺(tái)，主要有四方面原因：1)商業(yè)地產(chǎn)對(duì)萬(wàn)達(dá)整個(gè)集團(tuán)的意義減弱。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張依 靠的是商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展和現(xiàn)金流，當(dāng)全國(guó)所有的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展都遇到瓶頸時(shí)，萬(wàn)達(dá)也將集團(tuán)規(guī)?；闹攸c(diǎn)從萬(wàn)達(dá)商業(yè)，轉(zhuǎn)向了文旅、體育、金融等板塊，商業(yè)僅是支 柱產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)中的作用逐漸弱化，大歌星作為萬(wàn)達(dá)商業(yè)的配套，存在的意義自然也有所減小，且隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化，用于經(jīng)營(yíng)大歌星的人力將被削減，分 配至其他業(yè)務(wù)，以尋找更具成長(zhǎng)性的盈利點(diǎn)。2)萬(wàn)達(dá)商業(yè)的輕資產(chǎn)化。和萬(wàn)達(dá)百貨一樣，在萬(wàn)達(dá)商業(yè)決意走“輕資產(chǎn)”道路時(shí)，任何有可能占用資金、人力，耗費(fèi)成本去運(yùn)營(yíng)的業(yè)態(tài)自然也將被淘汰，以使得萬(wàn)達(dá)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的精力更集中。3)大歌星自身運(yùn)營(yíng)不善。 相比KTV品牌剛起步發(fā)展時(shí)，如今的KTV正面臨一輪洗牌，一些傳統(tǒng)品牌如“錢柜”等均面臨生存危機(jī)，整個(gè)KTV行業(yè)的集中度也有所提高。為了與萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng) 定位相適應(yīng)，大歌星的定位也較為低端，因此利潤(rùn)微薄，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，部分門店甚至存在虧損的情況，“拖“了整個(gè)集團(tuán)的”后腿”，自然面臨淘汰。4)KTV業(yè)態(tài)可由其他市場(chǎng)化品牌填補(bǔ)。此89家調(diào)整的大歌星中，有60家事實(shí)上是適合KTV業(yè)態(tài)的被予以保留，轉(zhuǎn)而引入其他KTV品牌。而其余剩余29家中，萬(wàn)達(dá)加入兒童娛樂(lè)健身體驗(yàn)業(yè)態(tài)。經(jīng)過(guò)這兩項(xiàng)業(yè)態(tài)調(diào)整后，租金有了明顯提升。

??3)萬(wàn)達(dá)院線能獨(dú)立盈利，但存三大隱憂

??和萬(wàn)達(dá)百貨、大歌星相比，萬(wàn)達(dá)院線可以說(shuō)是目前發(fā)展的最好的一個(gè)副業(yè)板塊。隨著城市人口收入水平的提高，休閑業(yè)在近幾年有了巨大的發(fā)展，人們比 過(guò)去更加愿意在休閑娛樂(lè)方面增加消費(fèi)，其中看電影已經(jīng)成為了目前年輕消費(fèi)群體日常的主要娛樂(lè)活動(dòng)之一。因此，雖然萬(wàn)達(dá)決定做電影院的初衷同樣也是為萬(wàn)達(dá)廣 場(chǎng)增加配套，但是當(dāng)前萬(wàn)達(dá)院線的發(fā)展無(wú)疑比其他業(yè)務(wù)更加順風(fēng)順?biāo)?。今年年初，萬(wàn)達(dá)院線成功在A股上市。根據(jù)業(yè)績(jī)公告，2015年上半年，萬(wàn)達(dá)院線累計(jì)收入 34.8億元，完成上半年計(jì)劃的135%，同比增長(zhǎng)41%，其中票房收入28.5億元，完成上半年計(jì)劃的138%，同比增長(zhǎng)43.3%，共有6477萬(wàn)人 次觀影，同比增長(zhǎng)37.5%。

??從目前的情況來(lái)看，萬(wàn)達(dá)院線已經(jīng)發(fā)展的越來(lái)越像一個(gè)能夠盈利的獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊：

??首先，萬(wàn)達(dá)院線已經(jīng)能夠脫離萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)對(duì)外快速擴(kuò)張。除萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)外，萬(wàn)達(dá)院線目前也進(jìn)駐到了其他的商業(yè)綜合體 中，這是百貨、大歌星都沒(méi)有過(guò)的先例。未來(lái)，只要是地段好、投資價(jià)值高的地方，萬(wàn)達(dá)院線都有可能單獨(dú)入駐。此外，萬(wàn)達(dá)院線今年還進(jìn)行了大規(guī)模的并購(gòu)：6月 27日，萬(wàn)達(dá)院線公布擬購(gòu)慕威時(shí)尚文化傳播(北京)有限公司100%的股權(quán)，并向世茂影院投資發(fā)展有限公司發(fā)行股份購(gòu)買其持有的15家公司(共18家影 院)100%的股權(quán)。

??其次，萬(wàn)達(dá)院線正借助賣品、衍生品等充分挖掘周邊經(jīng)濟(jì)。2014年，萬(wàn)達(dá)院線推出了自營(yíng)餐飲品牌“ONE” 和店中店“萬(wàn)影隨行”，并與上游研發(fā)公司合作并取得授權(quán)。電影周邊產(chǎn)品的收入雖然有限，但是毛利潤(rùn)卻很高：2014年，萬(wàn)達(dá)院線包括爆米花在內(nèi)的商品銷售 收入約6.31億元，毛利率高達(dá)68.85%；而對(duì)比來(lái)看，票房收入雖然高達(dá)41.05億元，但毛利率僅為19.58%。

??最后，萬(wàn)達(dá)院線還能夠得到集團(tuán)影視板塊的業(yè)務(wù)支持。對(duì)于播放萬(wàn)達(dá)影視投資拍攝的影片，萬(wàn)達(dá)院線所支付的版權(quán)費(fèi)用和其他電影院相比較低。并且，萬(wàn)達(dá)影院舉辦一些首映式等活動(dòng)，邀請(qǐng)影視明星也更為容易，能夠吸引更多的觀影者。

??當(dāng)然，萬(wàn)達(dá)院線雖然當(dāng)前發(fā)展勢(shì)頭迅猛，也還是存在著一些隱憂：

??第一，對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，電影院的擴(kuò)張速度過(guò)快，居民消費(fèi)跟不上。從各大電影院的統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看，滿座的形象 僅會(huì)出現(xiàn)在周末以及一些熱門電影上映的時(shí)段，而平時(shí)的工作日內(nèi)，全國(guó)電影院的上座率普遍偏低。就連上海這樣人口密集的一線城市，位于市中心的電影院在工作 日中午或下午安排的場(chǎng)次都有可能是空無(wú)一人的。萬(wàn)達(dá)院線目前正處于高速擴(kuò)張階段，但最終影院的收入能否覆蓋不斷增加的成本，還是有待考察的。

??第二，萬(wàn)達(dá)院線的電影票價(jià)格明顯高于同類的其他影院。從全國(guó)萬(wàn)達(dá)的影院票價(jià)情況來(lái)看，其售價(jià)基本都處于較高 的水平，這等于是給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極大的機(jī)會(huì)。過(guò)去電影院較少，人們沒(méi)有太多的選擇，因此對(duì)某個(gè)電影院的忠實(shí)度較高，但是在當(dāng)前交通便利、信息多樣化的時(shí)代， 客戶黏性是非常難以培養(yǎng)的。萬(wàn)達(dá)可能聲稱自己的屏幕是高科技，清晰度更高，因此票價(jià)更貴，但是對(duì)于非專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，他們只能分辨2D、3D、IMAX的區(qū) 別，所以不會(huì)為了一塊在他們看來(lái)沒(méi)有任何區(qū)別的屏幕買賬。

??第三，與其他電商APP合作的少。隨著電影市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，大多電影院都開(kāi)始頻繁的與電商合作，推出各 種優(yōu)惠活動(dòng)，目前消費(fèi)群體使用的較多的是格瓦拉和淘寶電影，而萬(wàn)達(dá)院線雖然也在這些APP里上了線，但卻很少參與特價(jià)活動(dòng)。而這并非因?yàn)槿f(wàn)達(dá)影院從來(lái)不打 折，登錄萬(wàn)達(dá)院線的官網(wǎng)就可以看到也有一些特價(jià)促銷，因此萬(wàn)達(dá)可能是為了支持集團(tuán)的電商應(yīng)用，才選擇減少與外界合作。然而要看到，大部分群眾不會(huì)去官網(wǎng)買 票，萬(wàn)達(dá)自己的APP目前也還未普及，電影的消費(fèi)主體是年輕人群，他們對(duì)價(jià)格的敏感度較高，比如格瓦拉每次推出秒殺活動(dòng)，電影票都是瞬間被搶光，這說(shuō)明大 家對(duì)于促銷、團(tuán)購(gòu)還是很有傾向性的。因此，萬(wàn)達(dá)院線的閉關(guān)無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致潛在消費(fèi)者的流失。

??綜合以上三點(diǎn)，我們似乎能看到萬(wàn)達(dá)院線的客戶群正在逐漸減少，而最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也確實(shí)反映了萬(wàn)達(dá)院線市場(chǎng)占有率的下降：7月14日，國(guó)家新聞出 版廣電總局網(wǎng)站公布了今年上半年全國(guó)電影票房統(tǒng)計(jì)情況。數(shù)據(jù)顯示，2015年1-6月全國(guó)電影票房收入203.63億元，萬(wàn)達(dá)院線以28.5億元的金額居 首位。然而，按市場(chǎng)份額計(jì)算，萬(wàn)達(dá)院線今年上半年的票房收入占全國(guó)票房收入的比例略低于14%，而2014年公司的市場(chǎng)占有率為14.2%。雖然僅僅下降 了0.3個(gè)百分點(diǎn)不到，但是萬(wàn)達(dá)院線在半年內(nèi)增加了78塊銀幕，市場(chǎng)占有率卻不升反降，這無(wú)疑也是給萬(wàn)達(dá)院線敲響了一個(gè)警鐘。

??此外，萬(wàn)達(dá)院線市場(chǎng)占有率的下降還具有連帶作用，按照大眾的消費(fèi)習(xí)慣，在觀看電影的前后都有一定的購(gòu)物、餐飲消費(fèi)，因此萬(wàn)達(dá)院線的客戶流失也導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)相應(yīng)失去了部分的潛在消費(fèi)。

??4)寶貝王急功近利，成長(zhǎng)速度未達(dá)預(yù)期

??2014年8月，萬(wàn)達(dá)宣布進(jìn)軍兒童產(chǎn)業(yè)，首個(gè)自有品牌“萬(wàn)達(dá)寶貝王”正式發(fā)布。首期推出的萬(wàn)達(dá)寶貝王親子樂(lè)園，將在東莞、淮安、昆明西山、煙臺(tái)、北京、馬鞍山、包頭、龍巖、江門等九個(gè)城市的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)計(jì)劃在2015年開(kāi)業(yè)23家寶貝王樂(lè)園，預(yù)計(jì)在2020年形成全國(guó)近200家的規(guī) 模。然而，10月，媒體爆料稱萬(wàn)達(dá)兒童娛樂(lè)有限公司總經(jīng)理邱曉軍正式離職，原因或與萬(wàn)達(dá)寶貝王兒童主題樂(lè)園運(yùn)營(yíng)定位失策有關(guān)，萬(wàn)達(dá)總部曾要求這一項(xiàng)目開(kāi)業(yè) 即實(shí)現(xiàn)盈利。由于兒童業(yè)態(tài)是如今不少商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商追捧的熱點(diǎn)，被看做是能夠挖掘商業(yè)地產(chǎn)新一輪需求的重點(diǎn)，萬(wàn)達(dá)并未放棄對(duì)萬(wàn)達(dá)寶貝王的進(jìn)一步探索。

??萬(wàn)達(dá)寶貝王目前困境的原因事實(shí)上和大歌星并不相同。

??大歌星“出生“于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)鼎盛時(shí)期，也是萬(wàn)達(dá)商業(yè)的擴(kuò)張時(shí)期，當(dāng)時(shí)無(wú)論是房地產(chǎn)市場(chǎng)的景氣度，還是萬(wàn)達(dá)商業(yè)的盈利能力均處于巔峰，因此萬(wàn) 達(dá)有耐心和實(shí)力對(duì)這樣一個(gè)”副業(yè)“進(jìn)行培育，也能承擔(dān)虧損。而萬(wàn)達(dá)寶貝王則不同，2014年，傳統(tǒng)商業(yè)及萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式均已經(jīng)受到質(zhì)疑，發(fā)展遇到了瓶頸，萬(wàn) 達(dá)急需轉(zhuǎn)型，萬(wàn)達(dá)寶貝王更像是作為拯救傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的救星，以及轉(zhuǎn)型的一大策略而發(fā)布，整個(gè)集團(tuán)對(duì)其期望值更高，希望其能夠盡快盈利，為職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)了極大壓力。事實(shí)上，作為體驗(yàn)型業(yè)態(tài)，兒童主題樂(lè)園作為文化產(chǎn)品，前期需要大量投入，盈利周期較長(zhǎng)，且多數(shù)為即時(shí)消費(fèi)，通過(guò)預(yù)售和充值方式實(shí)現(xiàn)回籠資金不現(xiàn)實(shí)。萬(wàn)達(dá)寶貝王也需要更多的時(shí)間去培育和成熟，不能急功近利，尤其是作為一些已有萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的配套，要改變可能在選址、定位乃至當(dāng)?shù)叵M(fèi)人口情況就出現(xiàn)的問(wèn)題十分困難，要賦予其扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的使命更是有一定難度，更現(xiàn)實(shí)的則是和大歌星一樣成為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的重要配套組成部分，為導(dǎo)入客流起到重要作用。

??創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)萬(wàn)達(dá)的借鑒意義(略)

??1、融合其他創(chuàng)意元素，做出商場(chǎng)特色

??-案例：K11在“美術(shù)館里做商業(yè)”，對(duì)特定人群有吸引力

??-點(diǎn)評(píng)：與萬(wàn)達(dá)原有風(fēng)格不符，效仿有難度

??2、增加體驗(yàn)式消費(fèi)業(yè)態(tài)比例，增加商場(chǎng)人氣

??-案例：大悅城瞄準(zhǔn)年輕粉絲組織活動(dòng)，增加客戶體驗(yàn)

??-點(diǎn)評(píng)：靈活應(yīng)用公眾號(hào)，客戶跟蹤細(xì)致化

??3、線上線下商業(yè)結(jié)合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導(dǎo)入線上人流到線下

??-點(diǎn)評(píng)：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??萬(wàn)達(dá)商業(yè)轉(zhuǎn)型建議

??今年萬(wàn)達(dá)在商業(yè)廣場(chǎng)方面的調(diào)整方面出現(xiàn)了幾個(gè)大動(dòng)作，比如和電商聯(lián)合實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，百貨撤柜改變業(yè)態(tài)比例，建設(shè)成都數(shù)據(jù)中心采集客戶信息等等。并且，作為一家多元化的企業(yè)，各個(gè)業(yè)態(tài)之間的互利互惠也是萬(wàn)達(dá)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

??1、結(jié)合萬(wàn)達(dá)集團(tuán)其他板塊，加強(qiáng)獨(dú)家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產(chǎn)化

??和所有房企進(jìn)行金融創(chuàng)新相似，萬(wàn)達(dá)商業(yè)和金融的結(jié)合最為緊密。去年年中，王健林在工作會(huì)議中提到了將發(fā)展大金融板塊；年底上市前，萬(wàn)達(dá)商業(yè)首次提出了輕資產(chǎn)化。

??今年，萬(wàn)達(dá)商業(yè)的“輕資產(chǎn)化“開(kāi)始落實(shí)，先與四川信托、嘉實(shí)基金等資金方簽訂協(xié)議，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)進(jìn)行萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，資金方則負(fù)責(zé)全部投資； 通過(guò)快錢平臺(tái)發(fā)布眾籌項(xiàng)目”穩(wěn)賺一號(hào)“，門檻僅1000元，凈物業(yè)收入分配預(yù)期年化收益6%，物業(yè)增值收益預(yù)期年化收益6%，收益來(lái)源是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)租金收 益，以及萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)資產(chǎn)證券化或萬(wàn)達(dá)回購(gòu)項(xiàng)目帶來(lái)的增值收益。

??很顯然，與金融結(jié)合后的輕資產(chǎn)化對(duì)于萬(wàn)達(dá)商業(yè)的發(fā)展有利：一方面，尋找到了項(xiàng)目投資者，大大減輕了萬(wàn)達(dá)的資金壓力，包括拿地、前期建設(shè)等，無(wú)須承擔(dān)任何費(fèi)用，能夠集中精力于運(yùn)營(yíng)上；另一方面，萬(wàn)達(dá)收取的是管理費(fèi)，無(wú)論市場(chǎng)情況及運(yùn)營(yíng)收入如何，萬(wàn)達(dá)的收益都不會(huì)受到影響，在商業(yè)地產(chǎn)庫(kù)存量等問(wèn)題不斷暴露之時(shí)，萬(wàn)達(dá)成功將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁至投資人。

??然而，萬(wàn)達(dá)商業(yè)如果徹底“輕資產(chǎn)化“，也存在一定的弊端。萬(wàn)達(dá)商業(yè)目前的收入大部分還是來(lái)自于物業(yè)銷售，即銷售萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中的住宅部分，這將為萬(wàn)達(dá)商業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)提供大量現(xiàn)金流投資其他業(yè)務(wù)，而一旦這部分收入大幅減少，將很難支撐萬(wàn)達(dá)進(jìn)一步投資和擴(kuò)張。此外，萬(wàn)達(dá)商業(yè)投資者中，個(gè)人投資者比重偏高，且萬(wàn)達(dá)”穩(wěn)賺一號(hào)“承諾了高收益，盡管合同寫(xiě)明并非保本報(bào)系，但投資門檻決定了投資者的專業(yè)知識(shí)和文化程度，如果無(wú)法達(dá)到預(yù)期收益，很有可能引發(fā)集體維權(quán)等，損害萬(wàn)達(dá)品牌。

??因此，集團(tuán)“內(nèi)需“和外部限制，使得萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)化很難達(dá)到一定規(guī)模，金融板塊帶來(lái)的利好僅能作為萬(wàn)達(dá)商業(yè)資金來(lái)源的一種補(bǔ)充，而并非引領(lǐng)萬(wàn)達(dá)商業(yè)轉(zhuǎn)型的”良藥“。

??2)電商板塊：分析客戶大數(shù)據(jù)，導(dǎo)入線下客流 

??2014年8月，“騰百萬(wàn)”合體，宣稱將共同打造萬(wàn)達(dá)的電商業(yè)務(wù)，其中萬(wàn)達(dá)持股70%，騰訊和百度各持15%。三家不同領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián) 合，使外界對(duì)于萬(wàn)達(dá)即將推出的電商賦予了高度的期待。在經(jīng)歷了一年的等待之后，今年的7月31日，“飛凡網(wǎng)”終于正式上線了。飛凡網(wǎng)和傳統(tǒng)電商的最大區(qū)別 在于它是一個(gè)O2O的應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)線上線下的連通，用戶通過(guò)飛凡APP，不僅可以查看萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的促銷活動(dòng)動(dòng)態(tài)、商鋪優(yōu)惠信息，還可以實(shí)現(xiàn)在線購(gòu)物、停車 位查看、餐飲提前排座訂位等功能。

??飛凡應(yīng)用最終的目的不僅僅是補(bǔ)充萬(wàn)達(dá)線上電商的缺口，更是希望能夠跟蹤客戶信息，為未來(lái)的商業(yè)布局提供數(shù)據(jù)參考。據(jù)悉，飛凡電商包含大數(shù)據(jù)的處 理，可以使萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的交易數(shù)據(jù)可視化，具有數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘、分析報(bào)表、描繪消費(fèi)者畫(huà)像等紅能。從微觀層面來(lái)看，萬(wàn)達(dá)可以借此向客戶推送他們感興趣的新 品和優(yōu)惠信息，同時(shí)也可以和商戶進(jìn)行客流、銷售方面的分析，有效調(diào)整招商策略、定價(jià)策略、活動(dòng)策略和服務(wù)策略等；從宏觀層面來(lái)看，飛凡APP未來(lái)將連通萬(wàn) 達(dá)旗下的100多家商業(yè)廣場(chǎng)和100多個(gè)酒店，可以在城市區(qū)位選擇、招商方向、店鋪業(yè)態(tài)等多方面進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。

??北京通州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是飛凡APP的第一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。更具萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，飛凡應(yīng)用上線的首日下載量就達(dá)到了2.86萬(wàn)次，實(shí)現(xiàn)交易超過(guò)1.5 萬(wàn)筆；從7月31日至8月2日，下載量達(dá)8.74萬(wàn)，交易4.89萬(wàn)筆，售出商品約6萬(wàn)件，單日銷售額超過(guò)1000萬(wàn)。從用戶的體驗(yàn)倆看，普遍認(rèn)為停車位 和餐廳排隊(duì)這兩個(gè)功能比較實(shí)用，而在其他方面還具有諸多的不足：

??首先，部分商品雖然可以在線下單，但必須要到指定的門店去提貨，不提供上門配送服務(wù)。而消費(fèi)者使用電商的意義在很大程度上就是可以享受送貨上門，如果需要到門店自提，不如直接去商場(chǎng)試穿選購(gòu)。

??其次，目前合作商家較少，提供的服務(wù)價(jià)格也缺乏優(yōu)勢(shì)。天貓、京東為了搶占更多的市場(chǎng)份額，幾乎每個(gè)月都會(huì)推出大型的促銷活動(dòng)。和實(shí)體店相差無(wú)幾的價(jià)格在對(duì)手眾多的電商市場(chǎng)上是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。

??最后，使用范圍僅限于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，不利于推廣傳播。雖然萬(wàn)達(dá)宣稱APP可以聯(lián)動(dòng)全國(guó)一百多個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，但是對(duì)于某個(gè)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他的生活通常只限定在一個(gè)城市內(nèi)，聯(lián)通全國(guó)對(duì)他而言意義不大。相比，阿里的“喵街”則是可以聯(lián)動(dòng)一個(gè)城市內(nèi)的多個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)，這對(duì)于消費(fèi)者而言更加實(shí)用性更強(qiáng)。

??總體來(lái)說(shuō)，雖然萬(wàn)達(dá)在電商上已經(jīng)付出了巨大的投資，但是在群眾只知道淘寶和京東的今天，萬(wàn)達(dá)想在市場(chǎng)上插一腳難度較大。因此，萬(wàn)達(dá)為了增加線上 的流量，發(fā)起了“飛凡通用積分聯(lián)盟”，希望通過(guò)會(huì)員和積分體系的打通，實(shí)現(xiàn)資源共享，建立一個(gè)跨行業(yè)、跨平臺(tái)的通積通兌平臺(tái)，迅速提升市場(chǎng)份額占比。目 前，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)和與平安集團(tuán)萬(wàn)里通、京東集團(tuán)、招商銀行、江蘇銀行、途牛、攜程等企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，截至2015年6月，飛凡電商已擁有近6000萬(wàn) 注冊(cè)會(huì)員，未來(lái)如果能順利整合騰訊和百度的會(huì)員體系，其會(huì)員總數(shù)將超過(guò)10億，而飛凡通用積分聯(lián)盟也已簽約6900多家商戶。萬(wàn)達(dá)在這兩三年來(lái)一直在培養(yǎng) 會(huì)員的發(fā)展，王健林在2015年的萬(wàn)達(dá)年會(huì)上就提出：“萬(wàn)達(dá)電商今年會(huì)員發(fā)展目標(biāo)是1個(gè)億，幾年后將有幾億活躍會(huì)員，幾十萬(wàn)連鎖商家?！?nbsp;

??3)文化板塊：提供業(yè)態(tài)創(chuàng)新，吸引忠實(shí)粉絲

??作為萬(wàn)達(dá)新的四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，萬(wàn)達(dá)文化的進(jìn)展最為迅速，萬(wàn)達(dá)對(duì)于國(guó)內(nèi)文旅行業(yè)企業(yè)以及海外體育文化企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)作頻頻，并精準(zhǔn)抓住了冬奧會(huì)以及中國(guó)足球改革的機(jī)會(huì)，有望受益于政策支持。

??萬(wàn)達(dá)文化板塊與商業(yè)的結(jié)合，主要是可以將獨(dú)家的版權(quán)等資源，導(dǎo)入到萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，豐富整個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)，舉辦活動(dòng)吸引更多人氣，對(duì)盈利方面的作用并不大。結(jié)合形勢(shì)主要可分為三種：1)版權(quán)利用型。如萬(wàn)達(dá)獲得了體育賽事轉(zhuǎn)播權(quán)，在商場(chǎng)大屏幕內(nèi)播放，或開(kāi)設(shè)專門的酒吧組織人員觀看等。2)體驗(yàn)活動(dòng)型。如，萬(wàn)達(dá)投資拍攝電影后，可在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)舉辦首映儀式、簽售見(jiàn)面會(huì)；萬(wàn)達(dá)在廣場(chǎng)中搭建收費(fèi)體育類設(shè)施，如室內(nèi)小型球門等。3)周邊消費(fèi)型。開(kāi)設(shè)特許專營(yíng)店，銷售萬(wàn)達(dá)文化體育資源的周邊產(chǎn)品，吸引粉絲。

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費(fèi)習(xí)慣(略)

??附：《萬(wàn)達(dá)商業(yè)困局及轉(zhuǎn)型建議》完整版專題目錄

??一、萬(wàn)達(dá)商業(yè)的現(xiàn)狀

??1、問(wèn)題：擴(kuò)張已至一定階段，發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)

??1)商業(yè)廣場(chǎng)盈利能力差，不具備強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

??2)進(jìn)入城市越來(lái)越偏三四線，風(fēng)險(xiǎn)較大

??3)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)增多，競(jìng)爭(zhēng)激烈

??4)集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展其他板塊，地位被弱化

??2、調(diào)整：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)集體變革，加大新業(yè)務(wù)培育

??1)萬(wàn)達(dá)百貨全面收縮調(diào)整，以租金更高主力店取代

??2)大歌星全部關(guān)店，引入其他KTV品牌

??3)萬(wàn)達(dá)院線能獨(dú)立盈利，但存三大隱憂

??4)寶貝王急功近利，成長(zhǎng)速度未達(dá)預(yù)期

??二、國(guó)內(nèi)其他創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)萬(wàn)達(dá)的借鑒意義

??1、融合其他創(chuàng)意元素，做出商場(chǎng)特色

??-案例：K11在“美術(shù)館里做商業(yè)”，對(duì)特定人群有吸引力

??-點(diǎn)評(píng)：與萬(wàn)達(dá)原有風(fēng)格不符，效仿有難度

??2、增加體驗(yàn)式消費(fèi)業(yè)態(tài)比例，增加商場(chǎng)人氣

??-案例：大悅城瞄準(zhǔn)年輕粉絲組織活動(dòng)，增加客戶體驗(yàn)

??-點(diǎn)評(píng)：靈活應(yīng)用公眾號(hào)，客戶跟蹤細(xì)致化

??3、線上線下商業(yè)結(jié)合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導(dǎo)入線上人流到線下

??-點(diǎn)評(píng)：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??三、萬(wàn)達(dá)商業(yè)轉(zhuǎn)型建議

??1、結(jié)合萬(wàn)達(dá)集團(tuán)其他板塊，加強(qiáng)獨(dú)家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產(chǎn)化

??2)電商板塊：分析客戶大數(shù)據(jù)，導(dǎo)入線下客流

??3)文化板塊：提供業(yè)態(tài)創(chuàng)新，吸引忠實(shí)粉絲

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費(fèi)習(xí)慣