??6月30日下午，萬科2020年度股東大會暨2021年第一次A股類別股東大會在深圳舉行。

??在談及目前房地產(chǎn)公司包括萬科的股票受到影響產(chǎn)生波動時，萬科董事會主席郁亮回應(yīng)稱，“這其中有行業(yè)的因素，而且我們在主觀上都有責(zé)任，我們在行動上都應(yīng)該去回應(yīng)股東的關(guān)切?！?/p>

??自正式當(dāng)選萬科董事長，到2021年6月30日，萬科已在郁亮的帶領(lǐng)下，走過整整4年時間。

??若把時間線拉至更久之前，距離初出茅廬的郁亮初次見到王石，將其手?jǐn)M的“商業(yè)連鎖模式建議書”遞交給后者，也已過去31年。

??“今天，我把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”2017年的萬科股東大會上，王石曾這樣表示他對繼任者郁亮的認(rèn)可。

??現(xiàn)在，萬科這艘巨輪的掌舵者與創(chuàng)始人王石的性格卻有著鮮明反差：王石火爆、生硬；而生在“江南水鄉(xiāng)”的郁亮則細(xì)膩、踏實。

??成立30多年來，面對不同的時代背景和發(fā)展機遇，萬科在戰(zhàn)略選擇、制度建設(shè)、文化建設(shè)、組織建設(shè)、人才培養(yǎng)上，經(jīng)過多輪的調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。

??但如今，郁亮帶領(lǐng)下的萬科面對的問題是空前的。行業(yè)“三道紅線”“集中供地”以及自身業(yè)績增長勢頭放緩等，無不在考驗著這位頭部房企領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。

??近期，萬科再對組織、人事進行了調(diào)整。獨立財經(jīng)評論員、職業(yè)投資人侯寧認(rèn)為，在“房住不炒”的大環(huán)境下，萬科積極求變是正確的應(yīng)對方式，高層變動是正常的應(yīng)變行為，否則諸如恒大危機、蘇寧危機等就可能降落到萬科之類的傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)頭上。

??繼任者的野心

??通過并購開拓新業(yè)務(wù)市場，2017年剛上任萬科董事長的郁亮便展示出其勃勃野心。

??2017年6月30日，萬科股東大會的前一天，郁亮及其團隊以551億從廣東國際信托手中拿下廣州花地灣資產(chǎn)包。這也是王石將接力棒傳給郁亮后，郁亮團隊的第一次正式動作。

??不過，廣信資產(chǎn)包的解包，并不是一件容易的事，直到今年3月首個項目才開盤。當(dāng)然，這是后話。

??實際上，彼時已加入萬科近30年時間，不輕易顯山漏水的郁亮，此前就有過一張口便“語出驚人”的經(jīng)歷。

??2003年，融創(chuàng)中國董事長孫宏斌將操刀的順馳地產(chǎn)銷售額目標(biāo)定在100億元，并高調(diào)宣稱將在3年之內(nèi)超過萬科，成為行業(yè)第一。

??那時，已是萬科總經(jīng)理的郁亮憤然將“10年1000億”的目標(biāo)寫進了萬科規(guī)劃中，而當(dāng)年萬科的銷售額才63億元。王石跳了出來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳?！?/p>

??郁亮心里也算著一筆賬，如果萬科保持每年30%的復(fù)合增長率，10年后的千億目標(biāo)并不難實現(xiàn)。郁亮是對的，10年之后，2013年萬科的銷售額達(dá)到1709.4億元再次刷新當(dāng)時中國及全球企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年銷售額歷史紀(jì)錄。

??盡管如此，郁亮不如王石那般理想化，他是一名理性到極致的管理者。萬科在迎來“郁亮?xí)r代”后，在產(chǎn)品上再沒有驚艷的表現(xiàn)，取而代之的是眼花繚亂的合作、并購案，他將萬科變成了一家“出色”的投資公司。

??此前作為總裁、CEO，郁亮一直是萬科的價值觀輸出者。2014年郁亮首提白銀時代，認(rèn)為中國房地產(chǎn)的黃金時代確實結(jié)束了。在經(jīng)歷過寶萬股權(quán)之爭后，坐穩(wěn)董事長之位的郁亮則需要在一片混亂中建立新的價值觀秩序。

??上任后不久的2017年底，在郁亮的帶領(lǐng)下，經(jīng)過廣泛討論后，萬科內(nèi)部最終凝練成為一本小冊子，這就是萬科的《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》。

??這并不是一本簡單的小冊子，它是對萬科文化價值觀的全面總結(jié)。小冊子幾乎回答了企業(yè)的所有問題。它分為六個章節(jié)，包括事業(yè)追求、核心價值觀、制度安排、經(jīng)營管理方針、事業(yè)合伙人、事業(yè)合伙組織等，連順序都是經(jīng)過精心考慮的。

??郁亮認(rèn)為，這本小冊子只是開始，它的內(nèi)涵還將在實踐中不斷豐富，所以第一版《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》被稱為0.995版。他相信，將來一定會有1.0版，甚至2.0版。

??修修枝、剪剪葉

??早在2015年，時任萬科南方區(qū)域首席執(zhí)行官的張紀(jì)文提出“八爪魚”戰(zhàn)略，推進一系列多元化轉(zhuǎn)型。

??隨后，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)觸角開始伸向物業(yè)、商業(yè)、物流、長租公寓、冰雪度假、養(yǎng)老教育及產(chǎn)業(yè)辦公等。這正是萬科向多元化業(yè)務(wù)要業(yè)績增長。然而習(xí)慣了開發(fā)業(yè)務(wù)的萬科并不能輕易從“創(chuàng)新”業(yè)務(wù)中要得利潤。

??2018年9月舉行的萬科秋季例會上，會場周圍的墻上布滿了大紅背景的LED屏，偌大的屏幕上就寫了3個字——“活下去”。這被外界解讀為萬科強烈危機意識的體現(xiàn)。

??IPG中國首席經(jīng)濟學(xué)家柏文喜告訴記者，像萬科這樣的企業(yè)以及郁亮這樣的董事長，已經(jīng)非常優(yōu)秀了，而且市場敏感度很強，對行業(yè)的前瞻性也具備卓越的高屋建瓴的能力，這也是萬科這樣一個已經(jīng)規(guī)模很大的公司始終保持了對市場非常敏銳的感知度和良好的應(yīng)對市場變化的能力的原因所在。

??但是，面對當(dāng)前的市場環(huán)境，他們實際上一方面擔(dān)心行業(yè)的未來走向和變化以及萬科的可持續(xù)增長的方向在哪里、萬科可持續(xù)發(fā)展的潛力和風(fēng)險在哪里，同時也在憂慮行業(yè)和企業(yè)的未來可能面臨的問題與轉(zhuǎn)型的方向與壓力，柏文喜表示。

??當(dāng)年12月17日的集團2019年目標(biāo)與行動溝通會上，郁亮發(fā)表講話，主題是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。他的語氣頗為嚴(yán)厲，“除物業(yè)之外，其他新業(yè)務(wù)或多或少存在著前景不明、模式不清、目標(biāo)模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織復(fù)雜、結(jié)構(gòu)混亂等問題?！?/p>

??郁亮也一度強調(diào)，對非開發(fā)業(yè)務(wù)進行梳理，投入和產(chǎn)出、風(fēng)險與收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整，三年沒做成的業(yè)務(wù)就不要再做了。

??以“萬村計劃”為例，該計劃是萬科旗下專門針對城中村進行改造升級的項目。其業(yè)務(wù)模式是以高于市場價的租金和農(nóng)民房房東簽10-12年的長約，進行改造升級后交付萬科長租公寓品牌“泊寓”統(tǒng)一運營出租。

??截至2019年7月，萬科已經(jīng)簽約的2000多棟房源分布在深圳的十多個城中村，累計超過10萬間。不過此時，萬科被爆出旗下城中村改造項目“萬村計劃”違約：萬科方面自動放棄在坪山、光明已經(jīng)簽約的城中村房源，并主動和房東協(xié)商關(guān)于違約賠付事宜。

??據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，按照以每間房每月租金為1000元計算，再加上三個月違約金和空置期（沒有免租期），萬科這一筆違約金至少億元以上。

??萬科是吃過多元化的虧的。1994年爆發(fā)的“君萬之爭”中，萬科股東君安證券董事長張國慶，以反對王石的多元化政策為由，要求召開股東大會、董事會罷免王石。這才兩拳打醒了王石，帶領(lǐng)萬科走上了專業(yè)化發(fā)展之路。

??2019年，在外界傳出萬科要砍掉所有多元化業(yè)務(wù)的聲音時，郁亮對此解釋道，每個BG、BU都要明確自己的主航道，而且收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。

??2021年3月31日，在萬科舉行的2020年業(yè)績推介會上，郁亮表示，萬科不同業(yè)務(wù)類型，要接受上市檢驗，先后都會上市，上市考慮全面和長期，全面是考慮業(yè)務(wù)協(xié)同性；長期是不考慮資本熱點。

??郁亮要繼續(xù)打贏

??6月23日，萬科組織、人事結(jié)構(gòu)再調(diào)整。郁亮稱，這次調(diào)整也是讓萬科在管理紅利時代繼續(xù)打贏。

??中國城市經(jīng)濟專家委員會副主任宋丁認(rèn)為，現(xiàn)在整個國家的經(jīng)濟處在在轉(zhuǎn)型升級期， 2016年的“房租不炒”政策提出后，房企開始面臨著一系列的困境和危機，包括資金、土地、市場等各方面的管控。在此情況下，房企的邊際利潤是一直在收縮的，這就導(dǎo)致企業(yè)原有的策略和政策是要做大調(diào)整的。

??當(dāng)前，萬科正陷入業(yè)績增長勢頭乏力的局面，這一點從梳理萬科近幾年經(jīng)營數(shù)據(jù)可以管窺。

??2017年-2020年，萬科的毛利率分別為34.10%、37.48%、36.25%、29.25%，同比分別增長15.91%、9.93%、-3.30%、-19.31%；凈利潤分別為280.52億元、337.73億元、388.72億元、415.16億元，同比分別增長33.44%、20.39%、15.10%、6.80%。

??2021年前5月，全國商品房銷售面積同比增長36.3%，較2019年同期增長19%，全國商品房銷售金額同比增長52.4%，較2019年同期增長36.5%。

??同期，萬科前五月銷售面積同比增長14%，較2019年同期增長8.1%，全國商品房銷售金額同比增長16.1%，較2019年同期增長7.2%。與全國房地產(chǎn)銷售相比，萬科作為行業(yè)龍頭，銷售表現(xiàn)持續(xù)跑輸行業(yè)增速。

??2021年3月以來，萬科股價從34.6元的高點，一路走低至23.8元，創(chuàng)下近一年新低。

??侯寧表示，目前看，房地產(chǎn)企業(yè)普遍已跌出了絕對價值，但預(yù)計后市會有一輪景氣行情。事實上，通過這一輪房住不炒政策的落實到位，房地產(chǎn)企業(yè)普遍都面臨轉(zhuǎn)型，萬科顯然是在主業(yè)基礎(chǔ)上變化營銷方式，以及根據(jù)政策調(diào)整房地產(chǎn)經(jīng)營方向等進行轉(zhuǎn)變。

??2020年半年股東會上，郁亮首提“三個時代”——即21世紀(jì)第一個十年為土地紅利時代、第二個十年為金融紅利時代、再到如今第三個十年的管理紅利時代。

??郁亮認(rèn)為，2020年8月提出的“三道紅線”影響力不亞于2002年的土地招拍掛制度。招拍掛之后進入金融紅利階段，“三道紅線”也就意味著管理紅利時代的來臨。

??2020年業(yè)績會上，郁亮提到，近幾年萬科戰(zhàn)略比較清晰，但組織和人才的短板也暴露出來?！爱?dāng)我們來到管理紅利時代的時候，業(yè)務(wù)協(xié)同性比過往要求更高，萬科面臨著組織如何適配戰(zhàn)略，以及在組織適配戰(zhàn)略情況下，人才需要先行等問題?！?/p>

??郁亮十分重視人才的發(fā)掘。在與蘇世民的對話中，他提到“先要找到人，再要找到錢?！比f科需要10分人才。

??過去30多年來，萬科每10年左右，都會啟動組織人才計劃：包括2000年的新動力計劃，從學(xué)校選擇畢業(yè)生培養(yǎng)；海盜行動，從中海請了不少高管過來支持萬科；2007年，萬科啟動007行動，從社會上挖掘精英人才加入萬科。

??郁亮認(rèn)為，2020年開始，管理紅利時代到了，為此，萬科一方面通過“春天行動”明確戰(zhàn)略，另一方面推動組織匹配戰(zhàn)略，實現(xiàn)事人匹配，所以又啟動“獵頭行動”。

??春天行動的核心是競爭戰(zhàn)略，就是所有的工作聚焦，包括年輕人的品牌宣傳、萬科物業(yè)回歸住宅物業(yè)為主，聚焦在一個好產(chǎn)品。這種以好產(chǎn)品好服務(wù)為代表的競爭戰(zhàn)略，跟以前萬科的發(fā)展增長戰(zhàn)略不太一樣。

??此前，萬科曾經(jīng)用回款作為唯一考慮指標(biāo)，春天行動中，不會用單一指標(biāo)衡量。但郁亮

??說，沒有規(guī)?？隙ú恍械?，但是否第一不重要，要在第一軍團；第二是利潤要確保。關(guān)鍵的是，要做到均好無短板。不能有任何明顯短板，避免產(chǎn)生系統(tǒng)性崩潰。