??房地產(chǎn)經(jīng)歷了高速增長的年代，隨著杠桿、金融和人口三大紅利消失，宏觀政策層面不斷收緊，行業(yè)已步入無增長時代，這意味著行業(yè)由粗放擴張走向效率，由杠桿驅動轉為能力驅動，并由資源驅動過渡到管理驅動。

??面對行業(yè)發(fā)展新邏輯，頭部房企在人力資本、組織架構方面“動手術”，以適應新的經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)變化，匹配新的企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)提質增效。據(jù)CRIC不完全統(tǒng)計，2020年以來，頭部房企在人力資本方面持續(xù)加碼，50強房企中有半數(shù)左右的房企進行了組織架構的調整。2021年前2個月，已有包括世茂集團、新城控股、時代中國等十余家千億級房企進行了組織架構調整，就連萬科也有變化，比如推出OKR管理法，本質也是從管理的角度入手，提升企業(yè)組織管理效能。

??頻繁且集中的組織架構調整，意味著精益化管理，將成為新階段下房企提質增效的重要一環(huán)，同時也是企業(yè)規(guī)模再上臺階的“長效機制”。

??01

??半數(shù)50強房企調整組織架構

??從2020年至2021年1月份，50強房企中有27家在組織架構上進行了調整和優(yōu)化。其中，前10強房企動作最為積極，有6家房企在2020年進行架構上變動。其中TOP3房企碧桂園、恒大、萬科均有所調整。

??相較而言，調整比例最高的是31-50強房企，這部分企業(yè)在市場資源集中度持續(xù)走高的情況下，擁有的市場份額正在持續(xù)降低，不得不通過內部調整來“破局”。

??相對而言，11-20強、21-30強梯隊房企調整比例較低。主要原因是此類房企有著強烈的業(yè)績擴張需求，規(guī)模擴張和提高市占率是重心。

??從調整內容來看，集中在總部和區(qū)域以及新業(yè)務模式的設立，強調效率提升。多數(shù)房企將總部定位為“戰(zhàn)略把握者”，打造總部生態(tài)系統(tǒng)的同時強調做精，相近職能部門進行合并，形成管控精、業(yè)務精的模式。并通過區(qū)域整合兼并，實現(xiàn)資源合理分配。此外，依據(jù)戰(zhàn)略調整，設立新區(qū)域、新業(yè)務，以匹配未來的發(fā)展方向。

??02

??進一步推進扁平化高效率管理

??2020年以來大部分進行組織架構調整的房企，均以“精總部、強一線、優(yōu)項目”作為主要的調整方向，意在進一步放權至一線，總部職能被定義成“做平臺、做支持、做創(chuàng)新、做整合、做標準”。

??以萬科為例，早在2018年，萬科便啟動以“收斂聚焦”為主的組織調整，深圳總部員工數(shù)量僅150人左右，對比銷售規(guī)模，其總部極度“精簡”。2020年萬科持續(xù)在總部上進行調整，生產(chǎn)類職能部門成立“研究與開發(fā)專業(yè)公會”并搬至上海，總部則更加明確后臺事務定位。如此一來，萬科總部人數(shù)進一步精簡至120人左右，且從職能上來看，更加的“去地產(chǎn)化”，管理效率持續(xù)提高。

??此外，金科、榮盛、建業(yè)等均在2020年進一步調整總部的組織架構，縮短管理層級、推行扁平化運營，以提升管理效率。

??03

??區(qū)域整合與兼并實現(xiàn)放權提升

??在區(qū)域深耕的戰(zhàn)略指導下，多家房企將現(xiàn)有區(qū)域進行了一定程度聚合，主要表現(xiàn)為多個弱勢區(qū)域合并、或強勢區(qū)域兼并弱勢區(qū)域，整體來看有助于企業(yè)實現(xiàn)資源的整合。

??根據(jù)CRIC人力資本研究統(tǒng)計，銷售TOP50房企中有10家企業(yè)在2020年進行了區(qū)域的整合，包括綠地、綠城和世茂等TOP10房企。綠地香港成立灣區(qū)投資管理公司，將廣東事業(yè)部合并；綠城則將武漢公司并入上海公司，且海外公司也與上海公司合署辦公；世茂在2020年收購福晟后，于2021年初就對區(qū)域進行了大幅調整。

??世茂集團、雅居樂、藍光發(fā)展區(qū)域層面的公司數(shù)量均減少了2個，更便于資源聚合、持續(xù)聚焦重點城市，同時精簡人員，尤其是中間管理層員工數(shù)量得以優(yōu)化，提升企業(yè)人均效能。

??04

??區(qū)域裂變加大重點區(qū)域布局力度

??2020年，仍有部分房企在區(qū)域結構上進行了裂變或增設，進一步提高深耕區(qū)域的市場占有份額。

??其中，三個企業(yè)的區(qū)域組織架構變化值得注意。萬達和碧桂園在2020年均經(jīng)歷了“先收縮，后裂變”的調整方式，先通過壓縮區(qū)域的組織架構，增強了放權程度、人員精簡后，再根據(jù)業(yè)務擴張的需要，再次進行裂變。

??新城則持續(xù)精簡調整住宅開發(fā)事業(yè)部，從“10個區(qū)域公司+15個城市公司”這樣較分散的管理結構，逐步整合為14個大區(qū)，而商業(yè)開發(fā)事業(yè)部則在持續(xù)裂變中，從3大區(qū)裂變?yōu)?大區(qū)。不同業(yè)務板塊進行不同方向的調整，體現(xiàn)出新城對商業(yè)版圖的重視程度有所提升，進一步穩(wěn)固“雙輪驅動”的另一只車輪。

??05

??商業(yè)、金融成新業(yè)務熱點

??房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模見頂，房企紛紛進入房地產(chǎn)上下游賽道，尋找增長第二曲線。包括城市更新、代建、文旅、康養(yǎng)等細分領域，50強房企中，也有部分房企在2020年進行了業(yè)務板塊的調整。

??以雅居樂為例，去年雅居樂新增城市更新集團，一方面拓寬了企業(yè)的經(jīng)營范圍，另一方面更是對企業(yè)新增拿地的有力輔助，尤其在廣州、深圳這樣城市核心地塊較少，舊改是企業(yè)獲取核心地塊的重要方式。

??值得一提的是，在以上房企積極增設業(yè)務線條的同時，綠城將小鎮(zhèn)集團、楊柳郡集團、資產(chǎn)集團等二級集團被撤并為事業(yè)部，結合上文提到的中南文旅事業(yè)部被撤銷的舉動，可以看出小鎮(zhèn)、文旅這些幾年前曾經(jīng)引發(fā)房企“爭相涌入”的領域目前受到的重視程度正在下滑。

??將2020年房企新增的業(yè)務線條和撤并的業(yè)務線條進行對比，可以看出商業(yè)、金融、輕資產(chǎn)甚至汽車、體育等“去房地產(chǎn)化”、“金融化”的產(chǎn)業(yè)受歡迎程度持續(xù)提升，而文旅、小鎮(zhèn)等前期投入大、開發(fā)周期長、市場前景不夠穩(wěn)定的細分領域熱度在衰減。

??整體來看，2020年是房企大幅調整組織架構、開始追求精益化管理的一年，2021年，這樣的調整趨勢還將持續(xù)延續(xù)。

??組織架構調整的最大重心放在區(qū)域的整合或裂變上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，既有整合、也有裂變或新增，但在行業(yè)見頂、調控持續(xù)收縮的大背景下，預計接下來區(qū)域層面資源整合、兼并更加常見。未來，房企將持續(xù)在組織、人才管理等方面求變，在業(yè)務線條方面的調整上，“去房地產(chǎn)化”、“金融化”成為主流。